Glasklare Mission
Sie kochen zusammen, jeder muss dafür sorgen, keine Überstunden zu machen und eigentlich ist es bei dem Berliner Unternehmen SOULBOTTLES wie mit guten Freunden zu arbeiten. Erzählt uns Paul Kupfer, der zusammen mit Georg Tarne soulbottles vor fast vier Jahren gegründet hat.
Auf dem Papier ist Paul einer der Geschäftsführer. Im holokratischen Gefüge, dass soulbottles ausmacht, füllt Paul viele Rollen aus. U.a. schaut er auf das Größere im Bereich Kommunikation, Marketing und Sales, internationale Kunden landen auf seinem Tisch, er kümmert sich um Business Development und das soulbottles-Crowdfunding, das noch bis zum 31.07.2016 läuft. Die Fundingschwelle wurde schon erreicht: Herzlichen Glückwunsch!
Eine soulbottle im Hörbuch+-Design findet ihr in unserer Crowdfunding-Kampagne als ein Dankeschön. soulbottles ist eines der Unternehmen, die wir auf der Reise in eine neue Arbeitswelt begleiten wollen.
Wer bei soulbottles anfangen möchte zu arbeiten, wird mit Fragen empfangen, von der wir eine klauen wollen: Was würdest du machen, wenn du 40 Millionen zu Verfügung hättest?
(lacht) Es geht uns einerseits darum, herauszufinden, was man mit 40 Millionen machen kann, weil das erstmal nach viel klingt aber auf dem internationalen Markt gar nicht so viel ist. Und gleichzeitig wollen wir wissen, welche Lösungen für globale Probleme es gibt. Ich persönlich würde gar nicht so viel anders machen als jetzt: soulbottles ist eine Organisation, die einen positiven Impact auf die Welt hat und gleichzeitig gestalten wir eine Organisation, in der es Spaß macht, zu arbeiten, erfüllend ist und ein neues Paradigma gelebt wird. Das würde ich mit 40 Millionen auch machen - nur im größeren Rahmen.
Ihr organisiert euch nach dem Modell von Holacracy. Was habt ihr geändert?
Wir haben beispielsweise Policies, die wir firmenweit im Konsens beschließen. Dazu gehört auch unser Gehalt. Das passt nicht ganz zu Holacracy - da würde man es vermutlich einer bestimmten Rolle zuweisen. Gleichzeitig halten wir uns in Meetings sehr streng an die Vorgaben von Holacracy und das genieße ich an unserer Meetingkultur. Ein Beispiel ist, dass „no crosstalk“ erlaubt ist. Es spricht immer nur ein Mensch und dann gibt es reihum Feedback, auf das noch nicht reagiert wird. Wenn doch, dann unterbricht der oder die Moderatorin und gibt das Wort zurück an den- oder diejenige, die an der Reihe war. Die Regel ist streng, aber hilft besonders in Meetings mit mehr als zehn Menschen. Die Chance ist sonst höher, sich zu verzetteln und Menschen die laut, schnell und viel reden werden mehr gehört als Leute, die zurückhaltender sind. Da würde Wichtiges verloren gehen.
Was bedeutet Selbstführung für euch?
Wir haben erst 2013 - also nach anderthalb Jahren, in denen wir alles selbst gemacht haben, Leute eingestellt. Zu Anfang wurden wir natürlich sehr oft gefragt, wie etwas getan werden soll. Meistens war unsere Antwort: Mach es so, wie du denkst, oder die Gegenfrage: Wie würdest du es machen? Die Art, wie wir es gemacht haben, ist ja nicht unbedingt die beste oder sinnvollste. Das hat mäßig gut funktioniert. Holacracy hat uns geholfen, dass jeder sich als Kleinunternehmer versteht, der oder die autonom in ihren Aufgaben agieren kann, voll mitgestalten kann und Selbstständigkeit erwünscht und auch verpflichtend ist.
Was sind die Reibungspunkte, die ihr erlebt?
Es ist vor allem ungewohnt. Einige von uns haben vorher in größeren Organisationen gearbeitet und haben oft Schwierigkeiten, weil sie es einfach anders gelernt haben. Gerade der Umgang ohne Chef ist neu.
Wie war das für dich?
Ich habe zwar vorher schon Jobs gemacht, aber schon während meines Studiums soulbottles mit Georg gegründet. Bei den Studenten- oder Praktikantenjobs habe ich gelernt, dass es sich nicht lohnt, sich voll reinzuhängen, weil es keine wirklichen Aufstiegsmöglichkeiten gibt, genauso wenig wie wirkliche Entscheidungsmacht. Ich bin ein sehr motivierter Mensch mit viel Energie und möchte in einem Unternehmen arbeiten, dass junge motivierte Menschen nicht bremst.
Als wir umgestellt haben, war es ein Prozess loszulassen. soulbottles ist ja schon mein Baby und größere Bereiche abzugeben, ist nicht so einfach. Das macht aber Sinn, auch wenn die Entscheidungen von anderen vielleicht nicht mit den eigenen übereinstimmen.
Wie greift ihr die Suche nach Ganzheit auf?
Laloux benutzt in seinem Buch REINVENTING ORGANIZATIONS den Begriff der professionellen Maske. Sprich: Ich wäre dann nicht als Paul Kupfer hier, sondern beispielsweise als Vertriebler. Dann wahre ich dieses Bild nach außen. Der Vertriebler ist immer gut drauf, hat immer ein Lächeln im Gesicht und verkauft Kram. Das ist natürlich nicht alles, was ich bin. Wenn ich mich am Wochenende mit jemandem gestritten habe, der mir wichtig ist oder ich traurig bin oder auch einfach überfordert, blende ich das hier nicht aus.
Georg, mit dem ich soulbottles gegründet habe, war vorher Trainer für gewaltfreie Kommunikation und einer meiner ersten Workshops zu dem Thema habe ich auch bei ihm gemacht. Uns ist wichtig, dass Menschen mit allem, was sie sind, da sein können, auch mit ihren Schwächen, was im professionellen Kontext meist nicht erlaubt ist.
Wie setzt ihr das im Arbeitsalltag um?
Jeder neue Mitarbeiter, der bei uns anfängt, macht auf Firmenkosten einen Einführungsworkshop zu gewaltfreier Kommunikation. Wir machen zweimal im Jahr Teamtage, in denen wir das vertiefen. Einmal im Monat gibt es ein „Personal Relations Meeting“, in dem wir dezidiert Raum aufmachen, damit Konflikte angesprochen und geklärt werden können, und in denen auch Dankbarkeit ausgesprochen werden kann. Dadurch bekommt die menschliche Seite bei uns viel mehr Raum.
Wie anstrengend ist das?
(lacht) Es kann manchmal richtig viel sein, das stimmt. Gerade wenn auf der Business-Seite viel Druck auszuhalten ist, beispielsweise wenn große strategische Änderungen passieren und dann gleichzeitig ein großer Konflikt angesprochen wird. Oder wenn eine große persönliche Krise auftaucht. Bei einem unserer Mitarbeiter ist die Mutter an Krebs erkrankt. Wir haben diesen Prozess voll mitbekommen. Bei den Check-In-Runden am Anfang der Meetings sagt jeder kurz, wie es ihm geht und er hat natürlich auch geteilt, wie es ihm ging. Das hat mich sehr mitgenommen, was bei anderen Arbeitgebern vielleicht nicht so wäre. Aber es ist dadurch so, als ob du mit einem Haufen richtig guter Freunde zusammen arbeitest. Das ist so viel mehr Wert und gibt so viel Energie. Man fühlt sich so lebendig. Das ist geiler als alles andere, was ich kenne.
Eure Mission ist glasklar - gibt es darüber trotzdem Diskussionen?
Wir machen schon ein Spannungsfeld damit auf, dass wir auf dem Papier fullprofit sind. Wir müssen liquide bleiben und brauchen ein positives Jahresendergebnis. Das ist gar nicht so leicht zu bewerkstelligen. Ein Beispiel: Wir wollten den Naturkautschuk, den wir für unsere Gummidichtung benutzen, unbedingt fair gehandelt haben. Das ist gar nicht so einfach. Die wiegt nur zwei Gramm pro Flasche - wir sind also auch kein großer Abnehmer von diesem Rohprodukt. Dafür Energie und Kosten zu tragen, steht klar im Widerspruch zum positiven Jahresendergebnis. Dieses Spannungsfeld gibt es immer wieder und steht auch immer wieder zur Diskussion.
Hat eure Art, Entscheidungen zu finden eure Produktivität gesteigert oder gesenkt?
Ich kann die Sorge verstehen, dass es uneffektiv erscheint, wenn jeder überall mitreden kann - ich hatte die zu Anfang auch. Aber meine Erfahrung ist, es passiert nicht. Die Leute reden da mit, wo sie interessiert sind und wo sie Ahnung haben. Es mischt sich nicht jeder überall ein. In bestimmten Bereichen hat jeder gefühlt eine Meinung, wie PR oder Marketing. Aber auch da liegt die Entscheidungsgewalt bei einzelnen und unsere Feedbackprozesse sind klar strukturiert.
Eine der schwierigsten Entscheidungen sind vermutlich Entlassungen. Wie war das bisher bei euch?
Ja, hiring and firing sind zwei große, komplizierte Prozesse, über die wir uns ausführlich Gedanken machen. Der erste Schritt ist natürlich, dass der Einstellungsprozess gut ist. Wir schauen also sehr genau auf Bewerbungen. Die Probezeit dauert bei uns sechs Monate und danach entscheiden die Menschen, mit denen man bei uns hauptsächlich arbeitet in einem Feedbackprozess ob der- oder diejenige übernommen wird.
Wenn es tatsächlich dazu kommt, dass wir uns von jemandem trennen wollen, ist das auch relativ klar geregelt. Wir haben eine Policy geschrieben, eine Firmenrichtlinie, die vorgibt, wer was anmelden muss und darf, und was braucht, damit es passiert. Sehr wichtig dabei ist die Mediatorenrolle. Wir bestärken darin, Konflikte anzusprechen, auch wenn es unangenehm ist. Wenn jemand Angst hat, das alleine zu machen, unterstützen wir. Dadurch werden Spannungen früh angesprochen und geklärt. Wenn es trotzdem dazu kommt, dass jemand gehen sollte, läßt sich das für den- oder diejenige deutlich leichter hören, weil es vorher den Austausch gab.
